Module 2Planifier un projet
Chapitre 4 sur 11
WBS, estimation PERT, réseau MPM, dates au plus tôt et au plus tard, marges, chemin critique, Gantt, ressources et coûts.
Objectifs
Avec ce chapitre, tu sauras…
Leçon 1
| Approche | Principe | Quand l'utiliser |
|---|---|---|
| descendante (top-down) | partir du résultat global et le décomposer en sous-projets de plus en plus détaillés, puis en tâches | quand on connaît bien le contenu ou qu'on a déjà mené des projets similaires |
| ascendante (bottom-up) | noter d'abord toutes les tâches qui viennent à l'esprit, les regrouper en groupes de tâches, puis en sous-projets | quand le projet fait découvrir un domaine nouveau |
| combinée | lister les tâches, définir les sous-projets, y ranger les tâches, puis compléter ce qui manque | pour profiter des deux ; attention à ne rien oublier ni répéter |
| Caractéristiques intrinsèques (dès l'identification) | Caractéristiques extrinsèques (après constitution de l'équipe et planification) |
|---|---|
| libellé court, description | responsable de la tâche |
| données d'entrée (ce qu'il faut pour commencer) et de sortie (ce qu'elle produit) | ressources humaines et matérielles affectées |
| compétences nécessaires | synchronisation : liens avec les tâches précédentes et suivantes |
| charge de travail | dates de début et de fin programmées |
| contraintes (un jalon, une date imposée) |
Leçon 2
| Charge | Ressources | Durée |
|---|---|---|
| 10 JH | 1 personne à 100 % | 10 jours |
| 10 JH | 2 personnes à 100 % | 5 jours (en théorie) |
| 10 JH | 1 personne à 50 % | 20 jours |
| 10 JH |
Leçon 3
| Tâche | Libellé | Durée (jours) | Antériorités |
|---|---|---|---|
| A | Analyse de l'existant | 3 | — |
| B | Objectifs du nouveau site | 2 | A |
| C |
Leçon 4
Leçon 5
| Réseau MPM ou PERT | Diagramme de Gantt |
|---|---|
| montre clairement les dépendances | montre clairement le calendrier et la durée de chaque tâche |
| sert à calculer dates, marges et chemin critique | sert à communiquer et à suivre l'avancement (pourcentage réalisé, retards) |
| peu lisible pour un client | compris par tous |
Leçon 6
| Ressource |
|---|
Leçon 7
| Moment | Méthode d'estimation | Exemple (une maison de 150 m², résumé) |
|---|---|---|
| étude de faisabilité | analogique : à partir de projets analogues | 1 000 à 2 000 €/m² : entre 150 000 et 300 000 € |
| avant-projet | paramétrique : à partir des caractéristiques choisies | deux niveaux, sous-sol, six pièces, matériaux nobles : entre 240 000 et 280 000 € |
| avant le démarrage | analytique : tâche par tâche, sur devis ; c'est le budget initial de référence, contractuel | budget détaillé ligne par ligne |
Leçon 8
1Une tâche de 12 JH réalisée par 2 personnes à 50 % dure en théorie…
2Avec O = 2, M = 4, P = 12, la durée PERT est…
3Dans un réseau MPM, une tâche est représentée par…
4Le début au plus tôt d'une tâche est…
5Une tâche critique a…
6La marge libre est…
7Pour raccourcir un projet, on agit sur…
8Un jalon a une durée…
L'essentiel du chapitre
| 10 personnes à 100 % |
| 1 jour… en théorie seulement |
| Technique | Principe | Précision |
|---|---|---|
| analogique (données historiques) | s'appuyer sur la durée réelle de tâches similaires dans des projets passés (de l'entreprise, de partenaires ou du secteur) | rapide, mais peu précise |
| paramétrique (statistique) | appliquer un ratio : s'il faut 1 heure pour creuser un trou, 10 trous demandent 10 heures ; avec 2 personnes, 5 heures | efficace pour les tâches simples et répétitives |
| à trois points (PERT) | estimer une durée optimiste (O), la plus probable (M) et pessimiste (P), puis calculer une durée pondérée | tient compte de l'incertitude |
| avis d'experts, planning poker | faire estimer par ceux qui réaliseront le travail, en confrontant les avis | très utilisé en agile (chapitre 5) |
| 4 |
| A |
| D | Architecture du site | 5 | B, C |
| E | Charte graphique | 6 | D |
| F | Étude SEO | 3 | C |
| G | Rédaction des contenus | 4 | D, F |
| MPM (méthode des potentiels Métra, France, 1958) | PERT (Program Evaluation and Review Technique, États-Unis, 1958) | |
|---|---|---|
| une tâche est | un nœud (rectangle) | une flèche |
| une flèche est | une contrainte d'antériorité | une tâche |
| un nœud est | une tâche | une étape (un événement : « A est terminée ») |
| tâches fictives | jamais nécessaires | parfois nécessaires (flèches pointillées de durée 0) pour exprimer certaines antériorités |
| usage | plus simple à construire ; utilisé par les logiciels (MS Project, Jira) | historique, encore très enseigné |
| Date | Calcul | Sens |
|---|---|---|
| début au plus tôt (DTO) | le maximum des fins au plus tôt des tâches antérieures (0 pour la première) | le plus tôt possible où la tâche peut commencer |
| fin au plus tôt (FTO) | DTO + durée | |
| fin au plus tard (FTA) | le minimum des débuts au plus tard des tâches suivantes (la durée du projet pour les dernières) | le plus tard possible où la tâche peut finir sans retarder le projet |
| début au plus tard (DTA) | FTA − durée |
| Tâche | Durée | Début au plus tôt | Fin au plus tôt | Début au plus tard | Fin au plus tard | Marge totale | Marge libre |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A | 3 | 0 | 3 | 0 | 3 | 0 | 0 |
| B | 2 | 3 | 5 | 5 | 7 | 2 | 2 |
| C | 4 | 3 | 7 | 3 | 7 | 0 | 0 |
| D | 5 | max(5 ; 7) = 7 | 12 | 7 | 12 | 0 | 0 |
| E | 6 | 12 | 18 | 12 | 18 | 0 | 0 |
| F | 3 | 7 | 10 | 11 | 14 | 4 | 2 |
| G | 4 | max(12 ; 10) = 12 | 16 | 14 | 18 | 2 | 2 |
| Marge | Formule | Sens |
|---|---|---|
| marge totale (MT) | début au plus tard − début au plus tôt | le retard que peut prendre la tâche sans retarder la fin du projet (mais en retardant éventuellement ses suivantes) |
| marge libre (ML) | min(début au plus tôt des suivantes) − fin au plus tôt | le retard que peut prendre la tâche sans retarder aucune autre tâche |
Dans le résumé
Vidéo · À regarder
FRLa Méthode PERT : Exercice avec corrigé
Youssef Hassan · YouTube
Vidéo · À regarder
Diagramme de Gantt en moins de 5 minutes (Qualité et gestion de projet)
YouTube (FR) · YouTube
| Indicateur |
|---|
| Exemple de calcul |
|---|
| humaine | productivité, avancement | JH alloués à une tâche × pourcentage de réalisation = travail réalisé (10 JH × 60 % = 6 JH) |
| matérielle | charge d'un équipement | heures prévues sur l'équipement / heures disponibles (30 h / 40 h = 75 %) |
| financière | coût réel | somme de toutes les dépenses engagées jusqu'à la date du point |
| pendant la réalisation | suivi : comparer dépenses réelles et prévues, proposer des actions correctives | écart de +8 % sur le lot « menuiseries » |
Le développement de Kitab représente 90 JH de développement et 15 JH de design. Le taux journalier est de 1 400 DH pour un développeur et de 1 200 DH pour le designer. L'hébergement coûte 400 DH par mois (12 mois prévus), le nom de domaine 150 DH par an. (1) Calcule le budget en ajoutant une réserve pour risques de 10 % sur le total. (2) Avec trois développeurs à 100 %, combien de jours ouvrés dure le développement, en théorie ? (3) Pourquoi la durée réelle sera-t-elle plus longue ?
@startuml
left to right direction
rectangle "Site Kitab" as P
rectangle "1. Cadrage" as P1
rectangle "2. Conception" as P2
rectangle "3. Réalisation" as P3
rectangle "4. Mise en ligne" as P4
rectangle "1.1 Analyse de l'existant" as T11
rectangle "1.2 Objectifs du site" as T12
rectangle "1.3 Analyse de la concurrence" as T13
rectangle "2.1 Architecture du site" as T21
rectangle "2.2 Charte graphique" as T22
rectangle "2.3 Étude SEO" as T23
rectangle "3.1 Front-end" as T31
rectangle "3.2 Back-end" as T32
rectangle "3.3 Contenus" as T33
rectangle "4.1 Recette" as T41
rectangle "4.2 Déploiement" as T42
P --> P1
P --> P2
P --> P3
P --> P4
P1 --> T11
P1 --> T12
P1 --> T13
P2 --> T21
P2 --> T22
P2 --> T23
P3 --> T31
P3 --> T32
P3 --> T33
P4 --> T41
P4 --> T42
@endumlLe WBS doit contenir 100 % du travail du projet (y compris la gestion de projet, les tests, la formation) et rien d'autre. Chaque niveau inférieur représente exactement le contenu de son parent. Une tâche de dernier niveau doit être assez petite pour être estimée et confiée à une personne (repère courant : entre une demi-journée et dix jours).
Chaque tâche est ensuite décrite dans un tableau :
Charge et durée
La charge (ou travail) est la quantité de travail nécessaire pour réaliser la tâche par une seule personne occupée à 100 % sur cette tâche. Elle s'exprime en jours-homme (JH), heures-homme, mois-homme. La durée est le temps calendaire entre le début et la fin de la tâche ; elle dépend du nombre de personnes, de leurs compétences et de leur disponibilité, et de la disponibilité du matériel.
L'ordonnancement consiste à organiser l'exécution des tâches dans le temps en respectant leurs contraintes d'antériorité (une tâche ne peut commencer que lorsque les tâches dont elle dépend sont terminées), pour que le projet soit achevé dans le délai imparti. Les méthodes d'ordonnancement produisent un graphe qui montre les tâches, leurs liens, leurs durées et leurs dates au plus tôt et au plus tard.
On utilise le même exemple tout au long de la section : la phase de cadrage et de conception du site de Kitab.
Le chemin critique est la suite de tâches qui va du début à la fin du projet en passant par les tâches de marge totale nulle : c'est le chemin le plus long du réseau, et sa longueur est la durée minimale du projet. Une tâche critique ne peut prendre aucun retard sans retarder tout le projet. La méthode du chemin critique (Critical Path Method, CPM) calcule ce chemin.
Ici, le chemin critique est A → C → D → E : 3 + 4 + 5 + 6 = 18 jours. Les autres chemins sont plus courts : A → B → D → E (16 jours), A → C → F → G (14 jours), A → B → D → G (14 jours).
Trouver le chemin critique en 4 étapes (résumé)
Le diagramme de Gantt (Henry Gantt, vers 1910) est un graphique où les tâches sont en lignes et le temps en abscisse. Chaque tâche est une barre dont la longueur est proportionnelle à sa durée, placée à sa date de début. Il est très facile à lire et sert à communiquer et à suivre l'avancement. On le trace en général au plus tôt (jalonnement au plus tôt).
@startgantt
Project starts 2026-11-02
saturday are closed
sunday are closed
[A · Analyse de l'existant] as [A] lasts 3 days
[A] is colored in Salmon/Red
[B · Objectifs du site] as [B] lasts 2 days
[B] starts at [A]'s end
[C · Analyse de la concurrence] as [C] lasts 4 days
[C] starts at [A]'s end
[C] is colored in Salmon/Red
[D · Architecture du site] as [D] lasts 5 days
[D] starts at [C]'s end
[D] is colored in Salmon/Red
[E · Charte graphique] as [E] lasts 6 days
[E] starts at [D]'s end
[E] is colored in Salmon/Red
[F · Étude SEO] as [F] lasts 3 days
[F] starts at [C]'s end
[G · Rédaction des contenus] as [G] lasts 4 days
[G] starts at [D]'s end
[Fin du cadrage] happens at [E]'s end
@endganttLe projet de 18 jours ouvrés commence le lundi 2 novembre et se termine le mercredi 25 novembre : avec les week-ends non travaillés, il faut 3 semaines et 3 jours. Le losange marque un jalon (un événement de durée nulle).
Le résumé dit que le Gantt a « l'inconvénient de ne pas représenter l'enchaînement des tâches ». C'était vrai des Gantt dessinés à la main ; les logiciels actuels (MS Project, GanttProject, Jira, Excel avec un modèle) affichent les liens de dépendance par des flèches entre les barres. Le Gantt doit être mis à jour régulièrement : le chemin critique peut évoluer avec les retards, et des chemins « presque critiques » deviennent critiques.
L'échéancier
Construire et faire vivre l'échéancier
L'affectation des ressources
Les ressources sont rares : le chef de projet les planifie au bon moment, de la façon la plus efficace et la plus économique. On distingue les ressources humaines, matérielles, financières et le temps.
Le planning des ressources (souvent sous forme de Gantt avec la charge de chaque personne) fait apparaître les conflits : une personne affectée à deux tâches en même temps, une surcharge. On les résout par le nivellement (décaler une tâche, quitte à allonger le projet) ou le lissage (décaler une tâche dans sa marge, sans allonger le projet). Exemple : si le même designer doit faire B (objectifs) et une autre tâche en même temps, on décale B dans sa marge de 2 jours.
Pour suivre les ressources, on compare le prévisionnel et le réalisé avec des indicateurs (KPI, Key Performance Indicators) :
La maîtrise des coûts consiste à estimer, budgéter, suivre et contrôler les dépenses du projet, et à se préparer aux risques financiers. Elle commence dès la phase de faisabilité et s'affine avec le projet :
Un jalon (milestone) est un point de contrôle du projet, de durée nulle, qui marque la fin d'une phase ou la remise d'un livrable important : validation du cahier des charges, validation des maquettes, recette, mise en production. À chaque jalon, on décide de poursuivre, d'ajuster ou d'arrêter le projet (go / no go).
Le premier point de validation est souvent le dossier de faisabilité : un document qui présente les aspects techniques, qualité, financiers et calendaires du projet pour que les décideurs puissent valider son lancement. Il :
Pour la première version de Kitab : (1) construis le WBS (au moins 15 tâches) ; (2) estime chaque tâche par la méthode à trois points ; (3) fixe les antériorités, dessine le réseau MPM, calcule les dates, les marges et le chemin critique ; (4) trace le Gantt au plus tôt (dans GanttProject, Excel ou PlantUML) avec trois jalons ; (5) calcule le budget.
Calcule la durée PERT et l'écart type de trois tâches du projet Kitab : (1) développer le panier : O = 3, M = 5, P = 13 jours ; (2) écrire les mentions légales : O = 1, M = 2, P = 3 jours ; (3) importer le catalogue : O = 4, M = 6, P = 14 jours. Quelle tâche est la plus incertaine ?
Un projet comprend les tâches suivantes (durées en jours) : A (2, —), B (4, A), C (3, A), D (5, B), E (2, B et C), F (4, D et E), G (3, C), H (2, F et G). (1) Calcule les niveaux des tâches. (2) Calcule pour chaque tâche les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard, la marge totale et la marge libre. (3) Donne la durée du projet et le chemin critique. (4) De combien de jours G peut-elle être retardée sans retarder le projet ?
Tableau: Les techniques d'estimation
Tableau: MPM et PERT : deux façons de dessiner le réseau
Construire un réseau MPM
Tableau: Les dates au plus tôt et au plus tard
On calcule d'abord toutes les dates au plus tôt en avançant (de la première tâche à la dernière), puis toutes les dates au plus tard en revenant (de la dernière à la première).
Le projet dure 18 jours (la plus grande fin au plus tôt).
Tableau: Les marges
Exemple : F peut prendre jusqu'à 4 jours de retard sans retarder le projet (MT = 11 − 7), mais au-delà de 2 jours elle retarde le début au plus tôt de G (ML = 12 − 10). La marge libre est toujours inférieure ou égale à la marge totale.
@startuml
left to right direction
hide stereotype
skinparam rectangle<<critique>> {
BackgroundColor #f8c9c4
BorderColor #b03a2e
}
rectangle "Début\n0" as S
rectangle "A · 3 j\ntôt 0 → 3\ntard 0 → 3" as A <<critique>>
rectangle "B · 2 j\ntôt 3 → 5\ntard 5 → 7" as B
rectangle "C · 4 j\ntôt 3 → 7\ntard 3 → 7" as C <<critique>>
rectangle "D · 5 j\ntôt 7 → 12\ntard 7 → 12" as D <<critique>>
rectangle "E · 6 j\ntôt 12 → 18\ntard 12 → 18" as E <<critique>>
rectangle "F · 3 j\ntôt 7 → 10\ntard 11 → 14" as F
rectangle "G · 4 j\ntôt 12 → 16\ntard 14 → 18" as G
rectangle "Fin\n18" as Z
S --> A
A --> B
A --> C
B --> D
C --> D
C --> F
D --> E
D --> G
F --> G
E --> Z
G --> Z
@endumlLe résumé dit que les tâches critiques « sont celles qui ont la plus longue durée ». C'est faux : une tâche courte peut être critique (A ne dure que 3 jours) et une tâche longue ne pas l'être. Ce qui compte, c'est le chemin le plus long de bout en bout, c'est-à-dire les tâches sans marge. Le chemin critique peut aussi changer en cours de projet : si F prend 5 jours de retard, le chemin A → C → F → G devient le plus long (19 jours).
Ce que tu vas voir (vidéo courte, entièrement sur ce sujet) : un exercice corrigé de PERT : construire le réseau à partir du tableau des tâches, calculer les dates au plus tôt et au plus tard, les marges, puis trouver le chemin critique. Refais le calcul en même temps que le formateur, puis compare avec la méthode de cette section.
Ce que tu vas voir (vidéo courte, entièrement sur ce sujet) : la lecture et la construction d'un diagramme de Gantt : les tâches en lignes, le temps en colonnes, les barres, les dépendances et les jalons. C'est le diagramme de cette section.